Ein Finanzierungsprozess, der nach vier Monaten ohne Term Sheet endet, kostet mehr als Zeit. Die angesprochenen Häuser haben den Kreditantrag gesehen und seine Schwächen notiert. Kommt dasselbe Unternehmen anderthalb Jahre später wieder, liegt die alte Notiz noch in der Akte.
Ein Kreditanalyst prüft jede Anfrage auf drei Fragen: Trägt der Cashflow den Schuldendienst auch in einem schwachen Jahr? Kommt der Kapitalgeber an diesen Cashflow heran? Und hält das Unternehmen die Pflichten aus dem Kreditvertrag über die gesamte Laufzeit ein? Stehen die Antworten in der Unterlage, kann der Analyst das Engagement im Kreditkomitee vertreten. Fehlen sie, rechnet er selbst, und zwar vorsichtiger.
Auf der Bankseite habe ich beides erlebt: Wo Zahlen fehlten, wurden Branchendurchschnitte angesetzt, auch wenn das Unternehmen tatsächlich besser lag. Und bei wichtigen offenen Punkten wurde die Entscheidung im Gremium vertagt, bis die Antwort nachgereicht war.
Deshalb gehört die Prüfung der Finanzierbarkeit vor die erste Bankansprache. An den folgenden acht Punkten bleiben Vorhaben in der Praxis am häufigsten hängen.
Was der Kreditanalyst am Case prüft
1. Die Planung hat keine Brücke zur Historie
Der Plan zeigt 12 Prozent Umsatzwachstum pro Jahr und eine EBITDA-Marge, die um 200 bps steigt. In den letzten drei Geschäftsjahren ist der Umsatz um 3 Prozent pro Jahr gewachsen, die Marge leicht gesunken. Legt der Analyst beide Reihen nebeneinander, rechnet er einen eigenen Bank Case, und der liegt näher an der Historie als am Plan.
Der Plan braucht deshalb eine Überleitung, die jeden Prozentpunkt Abweichung einer benannten Maßnahme zuordnet, etwa einer Preisanpassung, einem veränderten Produktmix, einem Kostenprogramm oder einem unterschriebenen Auftrag. Maßnahmen, die schon wirken, belegen Sie mit Ist-Zahlen. Der Rest darf als Ambition im Plan stehen bleiben, gehört aber nicht ins Sizing.
2. Der Covenant-Headroom hält nur im Base Case
Im Plan liegt das EBITDA 25 Prozent über dem Wert, bei dem der Leverage-Covenant bricht. Im zweiten Jahr sinkt der Covenant aber planmäßig um 0,5x. Dann reichen 10 Prozent weniger EBITDA und etwas mehr gebundenes Working Capital für den Bruch. Die Sensitivitätsrechnung hatte den Step-down nicht berücksichtigt.
Mit dem Bruchpunkt in der Hand können Sie gezielt verhandeln: über gestufte Covenant-Niveaus, eine EBITDA-Definition mit sauber abgegrenzten Add-backs und ein Equity Cure Right. Diese Stellschrauben sind im Ernstfall mehr wert als ein paar Basispunkte Marge.
3. Die Verträge laufen kürzer als der Kredit
Ein zehnjähriger Kredit hinter einem siebenjährigen Abnahmevertrag lässt drei Jahre Cashflow ohne vertragliche Grundlage. Rahmenverträge mit Hauptkunden ohne Mindestabnahme und mit drei Monaten Kündigungsfrist sichern noch weniger ab. Für den Kreditprozess zählt, wie viele Jahre Schuldendienst ein Vertrag trägt.
Legen Sie deshalb vor der Ansprache alle tragenden Verträge (Abnahme, Lieferung, Miete und Pacht, Konzession, Netzanschluss) mit Laufzeit und Kündigungsrechten neben den angestrebten Tenor. Bleibt eine Lücke, lässt sie sich mit kürzerem Tenor, einem Cash Sweep vor Vertragsende oder einer Reserve schließen. In der Projektfinanzierung sorgt dafür der Tail zwischen Kreditende und Vertragsende.
Gruppenstruktur und Reportingfähigkeit
4. Die Sicherheitenlage in der Gruppe ist ungeklärt
Häufig soll der Kredit bei der Holding liegen, während das Ergebnis in zwei Tochtergesellschaften entsteht. Eine davon hat einen Minderheitsgesellschafter, die andere eine Ausschüttungssperre aus einem Förderdarlehen. Der neue Kapitalgeber stünde damit hinter allen Gläubigern der operativen Gesellschaften und käme an den Cashflow nur über Ausschüttungen, die er weder steuern noch erzwingen kann. Diese strukturelle Nachrangigkeit kostet Volumen, Marge oder beides.
Dazu kommen die bestehenden Finanzierungen. Negative Pledge, Change-of-Control-Klauseln und Zustimmungsvorbehalte der Altgläubiger können eine neue Struktur blockieren, bis sie abgelöst oder nachverhandelt sind. Vor der Ansprache sollte deshalb klar sein, wo der Cashflow entsteht, was davon nach oben fließen darf, welche Gesellschaften als Garanten beitreten und welche Sicherheiten schon vergeben sind.
5. Das Reporting hält die Fristen des Kreditvertrags nicht
Quartalszahlen mit Compliance Certificate sind üblicherweise 45 bis 60 Tage nach Quartalsende fällig. Ein Unternehmen, das sechs Wochen für den Quartalsabschluss braucht und von Hand konsolidiert, fängt mit der Covenant-Berechnung an, wenn die Frist fast abgelaufen ist. Der erste Waiver-Antrag entsteht dann aus einem Organisationsproblem. Er kostet eine Gebühr und etwas Vertrauen, ausgerechnet bei einem Kapitalgeber, der das Engagement gerade erst intern durchgesetzt hat. Ob die Fristen zu halten sind, lässt sich vor dem Signing prüfen und notfalls im Term Sheet verhandeln.
Wie der Prozess geführt wird
6. Die Adressen passen nicht zum Ticket
Eine Finanzierung über EUR 15 Mio. geht an Fonds mit einem Mindestticket von EUR 50 Mio., ein Vorhaben mit Merchant-Risiko an Geschäftsbanken, die dieses Risiko nicht zeichnen. Die Absagen kommen schnell und sagen wenig über das Vorhaben. Adressen und Wochen sind trotzdem verbraucht. Gleichen Sie jede Adresse auf der Longlist nach Ticketgröße, Instrument, Sektorfokus und Risikoappetit ab, am besten aus aktuellen Gesprächen. Der Risikoappetit eines Hauses ändert sich schneller, als eine Datenbank nachkommt.
7. Die Ansprache läuft ohne Prozess
Die Geschäftsführung spricht über einige Wochen nacheinander mit mehreren Instituten. Zwischen den Gesprächen entwickeln sich die Zahlen weiter, und am Ende liegen bei den Banken unterschiedliche Fassungen. Spätestens bei Rückfragen zu einer Kennzahl fällt das auf. Danach zweifeln die Banken an der Datenbasis, und keine hat einen Grund, ihr Angebot zu verbessern.
Vergleichbare Angebote bekommen Sie erst mit einer gemeinsamen Unterlage, einer Zeitachse und demselben Informationsstand für alle Adressen. Dann lassen sich Marge, Covenants und Dokumentation gegeneinander verhandeln.
8. Die Zeitachse ist unrealistisch
Das Signing soll in sechs Wochen stattfinden, die Due Diligence hat noch nicht begonnen, ein Gutachten fehlt. Auch nach abgeschlossener Prüfung braucht jedes Haus noch einige Wochen bis zur Kreditentscheidung. Planen Sie deshalb rückwärts: vom Financial Close über Dokumentation und Kreditgenehmigung zur Due Diligence und zur Ansprache. Für eine Refinanzierung im Mittelstand sind drei bis sechs Monate bis zum Signing realistisch, für eine komplexe Projektfinanzierung eher sechs bis zwölf.
Wann ein Prozess warten sollte
Manchmal ist es richtig, den Prozess zu verschieben: wenn der tragende Vertrag noch verhandelt wird, wenn Netzanschluss oder wichtige Genehmigungen fehlen, wenn die jüngsten Zahlen die Planung gerade widerlegt haben oder wenn die Gruppenstruktur vor der Finanzierung umgebaut werden muss. Ein Quartal Verzögerung ist dann billiger als eine Absage, die bei jedem angesprochenen Haus in der Akte steht.
Wie wir den Prozess vorbereiten
Bei den meisten Vorhaben lassen sich die acht Punkte vor der Ansprache klären. Wir arbeiten sie gemeinsam mit Ihnen durch: Wir bauen die Brücke von der Historie zur Planung, rechnen den Bruchpunkt der Covenants, legen die Verträge neben den Tenor, ordnen Sicherheiten und Reporting, gleichen die Longlist ab und planen rückwärts vom Financial Close. In den Markt geht dann eine Unterlage, die die Fragen aus der Kreditanalyse schon beantwortet. Das verkürzt die Prüfung bei den Kapitalgebern und stärkt Ihre Position in der Verhandlung.